Crawl, walk, run: cómo construir una red In-Store sin quemar la experiencia del cliente
El instinto que destruye el activo
Cuando un retailer descubre el potencial económico del Retail Media físico, su primer impulso es casi siempre el mismo: monetizar todo, y monetizarlo ya.
Pantallas en la entrada. Pantallas en los pasillos. Pantallas en las neveras. Pantallas en los carritos. Cartelería en los lineales. Audio en la megafonía. Cada superficie disponible convertida en inventario, cada metro cuadrado facturando.
Es la forma más rápida de destruir el activo que se pretende explotar.
Porque el activo no son las pantallas. El activo es la audiencia, y la audiencia es exactamente lo que se pierde cuando la tienda deja de ser un lugar donde se compra y empieza a ser un lugar donde se es interrumpido.
La buena noticia es que existe evidencia sólida —y muy reciente— sobre dónde está exactamente esa línea. Y esa evidencia dice algo que contradice el temor más extendido del sector.
Lo que los compradores realmente rechazan
El hallazgo más importante de la investigación reciente sobre percepción del comprador es contraintuitivo y libera al canal de una acusación injusta.
Los compradores no rechazan la publicidad en tienda. Rechazan la interferencia.
El estudio de percepción de compradores in-store publicado en 2026, realizado sobre más de mil compradores de supermercado, encontró diferencias enormes de aceptación según la ubicación del formato:
Las pantallas en entrada, caja, mostrador de charcutería y farmacia superaron todas el 84% de favorabilidad. Los propios investigadores las clasifican en la categoría de "sin discusión".
Las pantallas en neveras obtuvieron apenas un 58,9% de favorabilidad.
Las tiras y los cartelitos de lineal quedaron por debajo del 72%.
La explicación de esa brecha no tiene nada que ver con la publicidad y todo que ver con la física del recorrido de compra. Los formatos que ganan están ubicados en zonas donde el comprador ya está detenido. Los formatos que pierden comparten un mismo defecto: se interponen entre el comprador y el producto.
Como lo formulan los responsables del estudio: en el pasillo el comprador es decidido y está enfocado en su tarea, y cualquier cosa que lo frene o le obstruya la vista genera fricción.
De ahí se deriva el principio que debería gobernar cualquier despliegue:
El enemigo no es el anuncio. El enemigo es la fricción.
Un anuncio bien ubicado en un momento de pausa es bienvenido por más de ocho de cada diez compradores. Un anuncio mal ubicado en un momento de tarea es resentido, por buena que sea la pieza.
El canal funciona: los datos que justifican el esfuerzo
Antes de hablar de cautela conviene establecer que el premio existe, porque la disciplina que este artículo propone solo tiene sentido si hay algo valioso que proteger.
El 62% de los compradores declara haber comprado algo directamente después de verlo en una pantalla dentro de la tienda. Es la refutación empírica del mito de que el punto de venta llega demasiado tarde para influir en la decisión.
Los espacios secundarios —exhibiciones fuera de la rutina habitual de pasillo— generan para lanzamientos de producto un incremento cercano al 90% en el SKU destacado, frente al 36,2% de una campaña promedio.
La inversión en Retail Media in-store crece a un ritmo del 33,1% anual en el mercado estadounidense.
El canal cierra el último tramo del embudo en tiempo real, en un entorno donde el producto está literalmente a un metro de distancia. El valor no está en discusión. Lo que está en discusión es cómo capturarlo sin gastarse la confianza del comprador en el intento.
Fase 1 — Crawl: probar el medio sin arriesgar la experiencia
La primera fase no persigue ingresos. Persigue evidencia y permiso.
Dónde desplegar. Exclusivamente en zonas de pausa: entrada, líneas de caja y mostradores de servicio. Son las ubicaciones con favorabilidad superior al 84%, las que el comprador acepta sin fricción porque ocupan un tiempo que de todos modos estaba esperando. La recomendación de la propia investigación es inequívoca: secuenciar el despliegue por riesgo, empezando por la entrada.
Con qué alcance. Un subconjunto de tiendas, no la cadena completa. El objetivo no es cobertura, es aprendizaje. Y desplegar hardware en toda la red antes de tener demanda estructurada es la forma más eficaz de convertir un negocio de márgenes altos en un proyecto de capital intensivo con activos ociosos.
Con qué contenido. Aquí está el error más común de la fase inicial. Una pantalla que solo emite anuncios es una pantalla que el comprador aprende a ignorar. La investigación es clara: el 68% de los compradores declara mayor disposición a interactuar con pantallas que combinan contenido útil —recetas, consejos de uso, información— con mensajes publicitarios, frente a las que emiten publicidad aislada.
La pantalla debe ganarse su lugar antes de cobrar por él. En la fase inicial, la mezcla debe inclinarse deliberadamente hacia la utilidad.
A quién vender. A los anunciantes endémicos: los proveedores que ya están en la tienda. Su mensaje es accionable de inmediato, conocen el entorno y son más tolerantes con un medio que todavía está madurando.
Qué medir. Tráfico base por zona y franja, tiempo de permanencia, y una primera lectura de incrementalidad con tiendas de control. Sin esa línea base, todo lo que venga después será una opinión.
Criterios para avanzar. No se pasa de fase por entusiasmo. Se pasa cuando se cumplen tres condiciones: ninguna degradación medible en la satisfacción del comprador, una lectura de incrementalidad defendible ante un anunciante exigente, y una ocupación que supere el umbral de rentabilidad del hardware desplegado.
Fase 2 — Walk: acercarse a la decisión, con reglas
La segunda fase entra en el territorio donde el valor se multiplica y el riesgo también: la proximidad a la categoría.
Es en el pasillo donde la intención y la accionabilidad alcanzan su máximo. Y es también donde el comprador está en modo tarea, decidido y con menos tolerancia a la interrupción. Ambas cosas son ciertas simultáneamente, y por eso esta fase se gobierna con una regla no negociable:
Cerca de la categoría, nunca entre el comprador y el producto.
Esa regla explica por qué las tiras de lineal y los formatos adosados al mueble rinden peor en aceptación: no fracasan por ser publicidad, fracasan por obstruir. Una pantalla ubicada en la cabecera o en un punto de visión que no compite con el acceso al producto captura la intención sin generar fricción.
En esta fase se incorporan además tres disciplinas que antes no eran posibles:
La arquitectura de precios. Con datos reales de tráfico y convertibilidad por zona y franja, se puede construir por fin una estructura de tarifas diferenciadas —la lógica del CPM Prime Time— en lugar de la tarifa plana que subvalora el mejor inventario.
La medición experimental. Tiendas de tratamiento y tiendas de control, diseño de test, evidencia causal. Es el requisito para pasar de cobrar presupuesto de trade a cobrar presupuesto de medios.
La ampliación de la demanda. Del proveedor endémico al anunciante no endémico, y del acuerdo directo a la conexión programática.
Fase 3 — Run: escalar con tecnología y precio
La tercera fase es la que convierte la red en un negocio, y solo debe abordarse cuando las dos anteriores han demostrado su tesis.
Aquí entran la conectividad programática que expone el inventario a la demanda automatizada, la creatividad dinámica que adapta el mensaje al contexto, la atribución de circuito cerrado que vincula exposición con venta, y la gestión de rendimiento que optimiza precio y ocupación de forma continua.
Es también el momento en que el margen de medios deja de ser un experimento y empieza a aparecer, con peso propio, en la cuenta de resultados.
Conviene subrayar algo que la industria suele olvidar: no existe atajo entre la fase uno y la fase tres. Un retailer que despliega infraestructura programática sobre una red cuya aceptación nunca fue validada y cuya incrementalidad nunca fue probada no está escalando un negocio. Está escalando un problema.
Cuánta publicidad es demasiada
Esta es la pregunta que nadie responde con honestidad, y merece una respuesta operativa en lugar de una vaguedad.
El límite no es un número de pantallas ni una cantidad de anuncios por hora. El límite es el punto en que el valor que la pantalla aporta al comprador deja de compensar la interrupción que le impone.
Ese punto es medible, y lo notable es que puede medirse con la misma infraestructura experimental que ya se construyó para probar incrementalidad. Si existen tiendas de tratamiento y tiendas de control, no hay que hacer dos estudios: hay que hacer dos preguntas al mismo estudio.
Las señales que deben vigilarse en tiendas monetizadas frente a tiendas de control son:
Frecuencia de visita. Es el indicador más importante y el más ignorado.
Ticket promedio y tamaño de la canasta.
Satisfacción del comprador y tiempo de permanencia.
Si la frecuencia de visita cae en las tiendas monetizadas, el negocio de medios se está comiendo el negocio de retail. Y lo hará de forma silenciosa.
La trampa que la contabilidad esconde
Aquí está el riesgo más grave de todos, y es un riesgo de gobierno corporativo antes que de marketing.
Cada unidad publicitaria adicional extrae un poco de ingreso y gasta un poco de buena voluntad. Existe un punto en el que el ingreso marginal de la siguiente pantalla sigue siendo positivo, pero el daño marginal a la frecuencia de visita ya excede ese ingreso.
Y aquí está lo perverso: ese daño no aparece en el P&L del negocio de medios. Aparece en el P&L del negocio de retail.
La unidad de Retail Media puede estar reportando crecimiento espectacular mientras erosiona la base de tráfico de la que depende toda la compañía. Los dos efectos viven en líneas contables distintas, gestionadas por responsables distintos, con incentivos distintos. La estructura organizativa, por sí sola, garantiza que nadie vea el problema completo.
Por eso la responsabilidad sobre la experiencia del comprador no puede delegarse en el área que factura la publicidad. Debe existir un techo de saturación definido fuera del negocio de medios, y debe ser inviolable.
Dos condiciones operativas que casi nadie cumple
Hay dos requisitos previos que se dan por sentados y que, cuando fallan, invalidan todo lo anterior.
El medio no puede montarse sobre una operación rota. Un anuncio que promociona un producto agotado no es una impresión desperdiciada: es una impresión que produce frustración activa. El comprador vio el mensaje, lo procesó, fue al lineal y no encontró nada. Se ha gastado buena voluntad para generar una experiencia negativa. Los datos del sector muestran que los fallos operativos en tienda han aumentado respecto a 2025, y que un medio montado sobre datos de lineal defectuosos rinde sistemáticamente por debajo de su potencial. La excelencia operativa no es un complemento del Retail Media físico: es su precondición.
El contenido no puede ser un anuncio digital reciclado. Cuando las marcas reutilizan piezas digitales en entornos físicos sin adaptarlas, el medio rinde por debajo de su capacidad, y es el retailer quien absorbe el costo de una experiencia publicitaria genérica. Léase con atención: el anunciante paga por la impresión, pero el que paga el deterioro de su tienda es el retailer.
De ahí se deriva una política, no una recomendación: los estándares creativos deben ser una condición de venta. Un formato que no cumple los requisitos de legibilidad, duración y adaptación al contexto físico no debería poder emitirse, aunque esté pagado.
La complejidad es un mito
Existe una creencia extendida de que una operación de Retail Media in-store efectiva es inherentemente complicada. Es falsa, y sirve de excusa a la parálisis.
Lo que la industria está descubriendo en 2026 es exactamente lo contrario: el canal se está alejando de la experimentación vistosa y acercándose a la ejecución disciplinada y repetible. Los formatos que ganan son los que se integran de forma natural en el recorrido de compra y se pueden medir contra resultados reales.
No hace falta una tienda del futuro. Hace falta una pantalla bien ubicada, un contenido que respete al comprador, un grupo de control y la disciplina de mirar los datos aunque no digan lo que uno quería oír.
La secuencia como estrategia
Todo lo anterior puede resumirse en una inversión de la lógica habitual, y es probablemente la idea más útil de este análisis:
La secuencia de despliegue no debe ordenarse por potencial de ingreso. Debe ordenarse por riesgo de fricción.
El instinto comercial ordena las zonas de mayor a menor valor y empieza por las más rentables. La disciplina ordena las zonas de menor a mayor riesgo y empieza por las que el comprador acepta sin reservas. Se accede a las zonas de alto valor y alta fricción habiendo demostrado antes, en las zonas seguras, que el medio aporta y no molesta.
Se gana el derecho a estar en el pasillo. No se compra.
Los retailers que entiendan esto construirán un activo que se aprecia con el tiempo: una audiencia que tolera —e incluso valora— la comunicación comercial dentro de la tienda, y un canal que puede cobrar precios premium porque puede demostrar que funciona. Los que monetizen todo desde el primer día facturarán más rápido durante dos trimestres y descubrirán después que gastaron un activo que tardaron décadas en construir.
En MediaShake acompañamos a los retailers de la región precisamente en esa secuencia, porque la experiencia demuestra que el orden importa tanto como la tecnología: una red construida por fases, medida desde el primer día y sostenida sobre el respeto al comprador termina valiendo más —y cobrando más— que una red desplegada de golpe sobre cada superficie disponible.
La prisa, en este negocio, es la forma más cara de perder dinero.