Por qué fallan las Retail Media Networks: los 5 errores que separan a las redes rentables del resto
El auge de las Retail Media Networks y una realidad incómoda
Las Retail Media Networks (RMN) se han convertido en una de las principales apuestas estratégicas del retail a nivel global. El canal ya supera los US$175.000 millones en inversión mundial y representa más del 15% de todo el gasto publicitario. El entusiasmo está justificado: nuevas redes se lanzan cada mes y prácticamente cualquier compañía con datos de transacción propios —desde supermercados hasta aerolíneas, bancos y cadenas de farmacias— está entrando al juego.
Sin embargo, detrás del entusiasmo hay una realidad que pocas veces se menciona: la mayoría de las RMN no están alcanzando su verdadero potencial.
En muchos casos, los ingresos son marginales, la operación es compleja y la propuesta de valor no termina de consolidarse. El mercado empieza a mostrarlo con claridad: el gasto se está concentrando en un grupo reducido de redes escaladas, mientras una larga cola de redes fragmentadas queda cada vez más rezagada. Y los anunciantes, cansados de gestionar decenas de RMN distintas, están consolidando su inversión en las que demuestran resultados.
Este análisis identifica por qué está ocurriendo esto y qué diferencia a las redes que sí están funcionando.
Error #1: pensar que tener inventario es tener un negocio
Uno de los errores más comunes es asumir que disponer de pantallas, espacios digitales o audiencias genera automáticamente valor publicitario.
El inventario sin demanda estructurada no es un negocio. Es un costo. Una red de mil pantallas sin marcas dispuestas a pagar por ellas factura exactamente lo mismo que una red apagada.
Las RMN exitosas no se definen por la cantidad de activos, sino por su capacidad de monetizarlos de forma consistente. La pregunta correcta nunca es cuántas pantallas o cuántos espacios tengo, sino cuánta demanda real puedo activar sobre ellos y a qué precio. Priorizar volumen sobre demanda es el primer paso hacia una red que consume presupuesto sin generar retorno.
Error #2: enfoque excesivamente táctico
Muchas RMN se construyen desde el área de marketing como un proyecto táctico, en lugar de ser concebidas como una unidad de negocio independiente con su propio P&L.
Esto genera consecuencias predecibles:
— Falta de estructura comercial dedicada.
— Ausencia de objetivos claros de ingresos y de KPIs financieros.
— Poca integración con otras áreas (comercial, tecnología, datos, operaciones).
— Decisiones subordinadas a las prioridades del marketing y no a las del negocio de medios.
Las redes que funcionan tienen un enfoque estratégico y transversal: tratan la RMN como lo que es —una nueva línea de negocio— y le asignan gobernanza, recursos y responsabilidad sobre resultados. La diferencia entre un experimento y un negocio está en quién responde por los números.
Error #3: falta de integración tecnológica
La tecnología es un habilitador crítico en el desarrollo de una RMN, especialmente cuando se busca conectar el mundo online con el físico.
Sin embargo, es común encontrar implementaciones fragmentadas: un sistema para las pantallas, otro para el sitio, otro para los datos, otro para el reporting, y ninguno que converse con los demás. El resultado es una red imposible de escalar, difícil de medir y costosa de operar.
Esto limita la escalabilidad, la medición y la eficiencia operativa. En el componente físico, además, impide algo esencial: exponer el inventario a la demanda programática (DSP/SSP), que es hoy la principal vía de crecimiento del DOOH y del In-Store Retail Media. Una red que no puede conectarse al ecosistema programático se queda fuera del flujo de inversión que más rápido crece.
Error #4: ausencia de una propuesta de valor clara
Muchas RMN no logran diferenciarse frente a otros canales publicitarios.
Si el mensaje hacia marcas y agencias es genérico —"tenemos pantallas", "tenemos audiencia"—, el canal termina compitiendo únicamente en precio, la peor posición posible para un medio que debería vender valor.
La clave no es vender espacios. Es ofrecer acceso a momentos de alta relevancia: el instante y el lugar donde la audiencia correcta toma una decisión de compra. Una RMN que articula su propuesta en torno al contexto, la proximidad a la conversión y la medición de resultados puede sostener precios premium —incluida la lógica del CPM Prime Time, que reconoce que no todos los momentos valen lo mismo. La diferenciación no está en el inventario; está en el criterio con el que se comercializa.
Error #5: subestimar la complejidad comercial
Captar inversión publicitaria requiere capacidades comerciales específicas que rara vez existen dentro de un retailer.
No basta con tener inventario disponible. Se necesita:
— Acceso real a agencias y trading desks.
— Conocimiento profundo del ecosistema publicitario y su forma de comprar.
— Capacidad de negociación y de construcción de relaciones de largo plazo.
— Un relato de valor que resista un comité de inversión.
Este es uno de los principales cuellos de botella en muchas RMN: equipos comerciales pensados para vender producto a proveedores, no para vender medios a anunciantes. Son dos disciplinas distintas, con lenguajes, ciclos y métricas diferentes. Ignorar esa distinción es una de las causas más frecuentes de estancamiento.
Qué están haciendo diferente las RMN que sí funcionan
Las redes que logran consolidarse comparten ciertos principios:
— Tratan la RMN como una unidad de negocio, con P&L y responsabilidad propia.
— Estructuran su inventario con criterio, priorizando calidad sobre volumen.
— Integran tecnología desde el inicio, incluyendo capacidades programáticas.
— Construyen relaciones sólidas con agencias y marcas, no transacciones aisladas.
— Priorizan relevancia sobre volumen y medición sobre impresiones.
No buscan vender más. Buscan ser más eficientes: mejor inventario, mejor demanda, mejor precio, mejor medición. Y, cada vez más, se apoyan en capas tecnológicas y partners especializados que les permiten centralizar la operación y competir con las redes escaladas sin tener que construir toda la infraestructura desde cero.
Implicaciones para el futuro del retail
El desarrollo de Retail Media Networks no es una tendencia pasajera. Representa un cambio estructural en la forma en que los retailers generan ingresos y defienden su rentabilidad en un entorno de márgenes comerciales comprimidos.
A esto se suma una fuerza nueva: el avance del comercio mediado por inteligencia artificial y agentes de compra, que amenaza con desintermediar buena parte del retail online. En ese escenario, el componente físico de la RMN —el In-Store Retail Media— se vuelve el foso estratégico más sólido: ningún agente de IA intercepta al shopper que ya está frente a la góndola. Los retailers con presencia física fuerte que inviertan en hacer que esos momentos importen tendrán una ventaja estructural.
No es falta de oportunidad, es falta de enfoque
Reunidos todos estos factores, el diagnóstico es claro: las RMN no fallan por falta de oportunidad, sino por falta de enfoque. Construir una red rentable exige disciplina, visión de negocio y una comprensión profunda del ecosistema publicitario.
Los retailers que entiendan esta dinámica no solo optimizarán sus ingresos, sino que redefinirán su rol dentro del mercado. En MediaShake trabajamos precisamente en resolver estos cuellos de botella —tecnología, comercialización y operación— con foco en el componente físico de la RMN en Latinoamérica, donde ocurren las decisiones de compra que ningún otro medio puede alcanzar.